Koncentracja na wybranych segmentach rynku.
Ta strategia wymaga skoncentrowania się na jednym lub kilku konkretnych segmentach rynku (segmentacją rynku zajmiemy się bardziej szczegółowo w innym rozdziale). Obsługując pojedyncze rynki i adaptując produkt do specyficznych potrzeb tych rynków, firma ogranicza zagrażającą jej konkurencję, stając się tym samym „wielką rybą w małej wodzie”. W obrębie tych rynków firma może rozwinąć strategię przywództwa kosztowego lub różnicowania produktu.
W ten sposób firma może uniknąć niebezpieczeństwa robienia wszystkiego dobrze, ale niczego doskonale. Kierownik ds. marketingu musi zawsze zadawać sobie pytanie: „Dlaczego klienci powinni kupować mój produkt, a nie produkt konkurencji?”. Jeśli nie potrafi dać przekonującej odpowiedzi, sukces jego produktów pozostaje wątpliwy.
Duzi operatorzy stosują coraz częściej na rynku masowym strategię niskich cen.
Mniejsi operatorzy specjalizują się w rejonach geograficznych, w rodzaju działalności czy też w obsługiwanych rynkach.
Agencje podróży mogą również rozwijać swoje strategie marketingowe według podobnych kryteriów. Wiele mniejszych agencji będzie wręcz zmuszonych tak zrobić, by przetrwać, gdyż wyraźnie wzrasta na rynku dominacja niewielkiej grupy wielkich sieci organizacji turystycznych. Mniejsza agencja może prowadzić tradycyjne usługi o wysokiej jakości lub oferować konkretną znajomość produktu, na przykład szczegółową wiedzę na temat transportu. Agencja może też obsługiwać klientów z jednego tylko sektora rynku urlopowego lub specjalizować się w podróżach służbowych.
Firmy zajmujące się podróżami przyjmują popularną wśród kierowników ds. marketingu praktykę, jaką jest tworzenie mapy preferencji produktu, która odzwierciedla wyobrażenie klienta o istniejących, konkurencyjnych firmach. Może to być pomocne zarówno dla firmy już działającej na rynku, jak i dla noszącej się z zamiarem wprowadzenia nowego produktu. Ankietuje się losowo wybraną grupę urlopowiczów, zadając pytania, które dają obraz różnych firm. Obraz ten można następnie nanieść na macierz. Pewien wyspecjalizowany operator przeprowadził takie badanie i naniósł obraz dziewięciu konkurencyjnych operatorów na dwuwymiarową macierz — rysunek.
Przykład ten wyraźnie ukazuje lukę na rynku oferującym długoterminowe wakacje zorientowane na kulturę dla rynku masowego, którą nowy program mógłby wypełnić. W tym miejscu należy jednak ostrzec: możliwe, że luka ta jest wynikiem braku popytu na taki produkt. Konieczne są dalsze badania rynku, które wykażą, czy rzeczywiście tak jest, czy też konkurencja nie zauważyła jeszcze tej szansy.
Tam, gdzie firma oferuje wybór produktów, z których każdy ma swoje mocne strony, warto przeanalizować to portfolio produktów za pomocą narzędzia opracowanego przez Bostońską Grupę Konsultingową (BCG), Macierz BCG pozwala firmie porównać konkurencyjność każdego produktu, dając jej możliwość określenia, jakie decyzje podjąć odnośnie do każdego z nich.